Прошел ровно год с начала наиболее сложной для Казахстана фазы экономического кризиса, когда потребовался экстренный перевод экономики на «ручное управление» и консолидация всех государственных ресурсов. Выступая на расширенном заседании Правительства 13 октября 2008 года, Президент страны Нурсултан Назарбаев объявил о решении создать новую структуру — фонд национального благосостояния «Самрук-Казына». Сегодня можно подвести некоторые итоги и осмыслить, насколько эффективно фонду удалось решить задачи антикризисной стабилизации.
О первых итогах и планах на перспективу рассказывает директор по управлению финансовыми институтами и институтами развития АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына» Бахытжан САРКЕЕВ.
— Бахытжан Курманбаевич, прошел ровно год с момента создания фонда «Самрук-Казына». Каковы основные результаты по направлениям деятельности?
— Первый год был для нас очень насыщенным. Во-первых, в условиях усиления кризисных явлений в экономике мы смогли уберечь от финансовых проблем наши крупные компании и обеспечить их нормальное функционирование. Благодаря этому не было допущено снижения производственных показателей компаний. Во-вторых, мы смогли добиться существенной экономии в своей деятельности. В частности, затраты по холдингу и его компаниям по сравнению с планом были снижены на 222 миллиарда тенге, в том числе административные расходы — на 11 миллиардов тенге. В-третьих, мы смогли стать эффективным антикризисным инструментом государства, благодаря которому оперативно были разработаны и реализованы стабилизационные меры и обеспечено целевое использование выделенных из Национального фонда средств.
В-четвертых, мы смогли начать реализацию таких крупномасштабных инвестиционных проектов, как строительство Балхашской ТЭС, газохимического комплекса на западе Казахстана, железных дорог «Коргас-Жетыген» и «Узень — граница Туркменистана». Каждый из этих проектов требует значительных денежных вливаний, которые не могут быть осуществлены отдельными компаниями. Еще одним немаловажным результатом нашей деятельности является увеличение казахстанского содержания в проектах нацкомпаний. Так, если по состоянию на апрель 2009 года крупными компаниями с казахстанскими поставщиками было заключено договоров на сумму 300 миллиардов тенге, то на октябрь уже заключено договоров на сумму свыше 1 триллиона тенге.
— Как вы оцениваете итоги антикризисной программы? Есть много жалоб на то, что средства не дошли до всех.
— Из выделенных государством средств Национального фонда в размере 10 миллиардов долларов 9 миллиардов пошли через фонд «Самрук-Казына». В тенговом эквиваленте это составляет 1 триллион 87,5 миллиарда тенге. На сегодняшний день из этих средств в экономику уже направлено 875 миллиардов тенге, что составляет более 80 процентов средств.
— Что было сделано и какие результаты мы получили?
— Во-первых, мы приобрели акции четырех системообразующих банков и обеспечили их необходимой ликвидностью для кредитования экономики. Сегодня можно с уверенностью сказать, что благодаря этим мерам мы смогли избежать коллапса в банковской системе и сохранили устойчивость финансовой системы. На сегодняшний день более 90 процентов ликвидности банковской системы обеспечивается за счет средств государства.
Во-вторых, мы решаем проблемы долевого строительства. На сегодняшний день через фонд «Самрук-Казына» в эксплуатацию введено 27 жилых объектов в Алматы и Астане. В данный момент также ведется строительство 26 жилых комплексов, а до конца года планируется сдать в эксплуатацию 4 жилых комплекса в Астане. На эти цели предусмотрено 240 миллиардов тенге. Строительство объектов будет осуществляться и в течение 2010-2011 годов, соответственно, и освоение значительной части средств будет приходиться на эти годы. Следует отметить, что средства строительным компаниям выделяются не единовременно, а по мере завершения определенных этапов строительно-монтажных работ.
В-третьих, мы смогли рефинансировать ипотечные займы свыше 31 тысячи заемщиков, которые получили возможность сегодня платить в среднем на 30 процентов меньше, что является существенной экономией для семейного бюджета этих граждан. Например, те заемщики, которые раньше платили за ипотеку в месяц 150 тысяч тенге, сегодня платят 100 тысяч.
В рамках мер кредитования малого и среднего бизнеса мы оказали поддержку свыше 2,5 тысячам предпринимателей, которые получили возможность рефинансировать свои текущие займы либо получить новые кредиты. Этими мерами поддержано свыше 8 тысяч рабочих мест.
Что касается вопросов о том, почему средства дошли не до всех, изначально мы и не ставили целью доведение средств до всех людей, так как они были ограничены и значились целевыми. Например, по программе рефинансирования ипотечных займов мы покрыли именно тех ипотечных заемщиков, которые не имели просрочек по выплатам кредитов. В данном случае «выпала» категория заемщиков, которая несвоевременно выплачивала банковские кредиты. Эти люди действительно сегодня испытывают проблемы, потому что банки уже начинают предъ-являть требования к ним, выставляют их имущество на аукцион. Однако такие проблемы должны решаться на государственном уровне, поскольку требуются внесения изменений в законодательство.
То же самое в отношении малого и среднего бизнеса. Средств, которые были выделены фонду на поддержку МСБ, изначально было недостаточно, так как в до-кризисный период ежегодный объем банковского кредитования субъектов МСБ составлял 1,4 триллиона тенге. Объем же средств, которые были направлены через государство в этом году, составляет всего лишь 120 миллиардов тенге. Однако выделение этих средств помогло поддержать темпы банковского кредитования субъектов МСБ.
Вместе с тем недавно Правительством было принято постановление, в соответствии с которым на поддержку предпринимателей, работающих в обрабатывающей промышленности, будет направлено дополнительно 80,5 млрд. тенге, из которых 42 миллиарда тенге — это средства государственного Фонда стрессовых активов, и 38,5 миллиарда — средства из других источников.
В целом хотелось бы напомнить, что фонд «Самрук-Казына» играет роль оператора антикризисной программы, который отвечает за выполнение меро-приятий программы и целевое использование выделенных сред-ств. При этом задачей фонда, как финансового института, является обеспечение возвратности вложенных средств, то есть государство выделяет нашему фонду средства на решение определенных задач, мы решаем эти задачи, а потом возвращаем средства обратно в государственную казну.
— Наряду с положительными откликами в адрес фонда высказывается и критика. Вообще, что получила страна от создания такого холдинга?
— Вопрос создания холдингов и обеспечения эффективности управления государственными активами поднимался еще с 2004 года. Тогда Правительство создало специальную рабочую группу, которая изучала опыт деятельности аналогичных холдингов в других странах. На тот момент более полутора тысяч государственных предприятий управлялись через Комитет госимущества и приватизации при Минфине. Советы директоров этих компаний в основном состояли из чиновников министерств, выполняли номинальные функции и не оказывали никакого влияния на деятельность компаний. Решения в компаниях принимались узким кругом лиц или единолично руководителем компании. Правительство не владело полной информацией о том, что творится на государственных предприятиях и в компаниях, да и не имело рычагов влияния на них.
— Что же получило государство от создания такого холдинга, как фонд «Самрук-Казына»?
— Прежде всего государство получило инструмент по эффективному управлению своими активами. Если мы хотим получить полную отдачу от деятельности государственных компаний и обеспечить эффективное использование ими государственных средств и активов, то необходимо внедрить в них совершенно иную систему управления, которая на международном языке называется корпоративным управлением. Внедрением такой системы управления дочерними компаниями и занимается фонд «Самрук-Казына». Благодаря системе корпоративного управления создается так называемая система сдержек и противовесов, когда решения принимаются не одним лицом, как раньше, а разными заинтересованными сторонами: правлением, советом директоров и акционером. При этом во всех компаниях внедряется единая система стратегического планирования, бюджетирования, кадровой политики, управления рисками, размещения временно свободных средств. Руководителями компаний назначаются новые люди с новым мышлением. Устанавливается единая система отчетности. Конечно, внедрение всей этой системы требует времени, поэтому нельзя ожидать того, что ситуация в компаниях, где укоренились старые подходы, изменится сразу. Подтверждением являются результаты последнего отчета международных рейтинговых компаний о прозрачности компаний, в которых говорится, что национальные компании все еще остаются закрытыми структурами. Как раз фонд «Самрук-Казына» и работает над тем, чтобы сделать деятельность своих «дочек» прозрачной.
В лице фонда «Самрук-Казына» и других холдингов страна получила инструмент по сохранению и преумножению государственных активов. С созданием холдингов люди, работающие в государственных компаниях, стали бережнее относиться к выделяемым государством средствам. Откровенно говоря, раньше в государственных компаниях никто не считал деньги, из-за чего в них возникали очень большие и при этом необоснованные затраты. Административные расходы с каждым годом увеличивались. Сегодня же каждая нацкомпания утверждает свои бюджеты централизованно, через единую бюджетную комиссию. И теперь по каждой статье бюджетных затрат необходимо тщательное обоснование. Более того, холдинг централизованно определяет политику привлечения, использования и размещения денежных средств компаний. Благодаря всем этим мерам исключаются убытки и четко планируется использование денежных средств.
В лице государственного холдинга «Самрук-Казына» государство также получило мощный инструмент по реализации крупных инвестиционных проектов, для реализации которых требуются огромные средства (в среднем от 2 до 6 миллиардов долларов). Такие средства не могут быть обеспечены за счет самих компаний, поэтому необходима мощная консолидация активов.
За счет создания фонда «Самрук-Казына» страна получила мощный инструмент по реализации государственных программ. Например, фонд выступил эффективным инструментом по реализации антикризисной программы Правительства, благодаря чему все выделенные средства были направлены именно на решение поставленных задач и при этом ни один тенге не ушел на сторону.
— Не привело ли создание фонда к излишней бюрократизации?
— От наших компаний поступает много жалоб о том, что усложнился процесс принятия решений. Нужно отметить, что все очень важные решения должны приниматься взвешенно и после тщательной отработки, потому что они влекут за собой финансовые последствия. Но если речь идет о сохранении государственных активов и их преумножении, а также об эффективном и целевом использовании государственных средств, то необходимо выстроить многоступенчатый процесс принятия решений, куда будут вовлечены представители разных заинтересованных подразделений и уровней управления.
— Что отличает ФНБ от других государственных структур? Неужели те задачи, которые выполняет фонд, не смогут выполнять министерства?
— Холдинг от министерств отличает, во-первых, совершенно другая система принятия решений, о которой мы уже говорили.
Следующее большое отличие — задача министерств состоит в разработке стратегии и они не являются исполнительными органами. А холдинг является инструментом, который обеспечивает реализацию поставленных государством задач. За счет этого фонд концентрируется на практических результатах, то есть результатом нашей деятельности являются не программы и отчеты, а улучшение производственно-финансовых показателей деятельности наших дочерних компаний, введенные с нашей помощью производства, количество предпринимателей, получивших поддержку.
Еще одним отличием холдинга от госорганов является его оперативность при реализации задач. Так, если бы антикризисная программа реализовывалась через министерства или другие госорганы, то она затянулась бы на более длительный срок.
Благодаря четко выстроенной системе управления финансами только холдинг сможет обеспечить сохранность и доведение выделяемых государством средств до конечных целей.
Еще одним отличием является кадровая политика, подходы по отбору и назначению кадров. Следует отметить, что в фонде работают в основном молодые люди с западным образованием, которые стараются обеспечивать новые подходы к выполнению задач и обеспечению сохранности вверенных средств.
— Сколько бы ни было сделано, почему-то все равно остается очень много недовольных. Почему так?
— Мне кажется, первая причина в том, что мы своими действиями разрушаем сложившиеся стереотипы. Многие люди воспринимают управление государственными активами как источник собственной наживы, считают нормальным, когда половина выделенных средств уходит «налево» по различным схемам. Но мы пришли и изменили это. Мы говорим о том, что государственные средства должны быть сохранены, и каждый тенге должен быть направлен на за-планированные и предусмотренные цели. И, управляя государственными активами, мы ставим перед собой задачу приумножить их, и принести прибыль государству.
Вторая причина в том, что ожидания в обществе по отношению к фонду завышены. Может быть, это от того, что люди считают, что фонд должен работать как второе Правительство. Поэтому к нам люди обращаются с теми же вопросами, что и к Правительству. Но фонд не может быть Правительством — мы являемся инструментом по решению задач, которые ставит перед нами Правительство. Мы не решаем социальные и культурные задачи, а в основном концентрируемся на экономических задачах.
— Каковы ближайшие планы фонда?
— Фонд продолжит работу по оптимизации деятельности, выведению непрофильных активов, улучшению кадровой политики. Продолжится работа по антикризисной программе. Все объекты долевого строительства, по которым фондом были приняты обязательства, будут завершены в 2010-2011 годах. В 2010 году планируется внедрить новые инструменты поддержки предпринимательства, которые включают в себя не только финансовые, но и нефинансовые инструменты.
В сфере корпоративного управления будет продолжена работа по внедрению систем управления рисками в наших дочерних компаниях, по доработке и определению стратегии развития дочерних компаний, по оптимизации бизнес-процессов и выстраиванию эффективных отношений между дочерними компаниями и головной компанией, а также между самим фондом и единственным акционером — Правительством и госорганами.
Планов и идей у нас много. Хотелось бы, чтобы внешние организации и общество понимали и поддерживали нашу деятельность. Это как раз нам и даст возможность успешно реализовать наши планы.
Ольга СМИРНОВА
